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重新认识你自己——管理者的三大角色

时间:2018-04-27 16:16

我们经常会听到那些首次走上管理岗的产品、市场和销售主管们经常说,做了管理者后,他们的大部分时间都花在了解决人事问题上面,无法再像之前那样专注地执行手里的实际工作了。好像一夜之间,他们的日程表被各种会议占满了,在会议间隙,他们还需要解答团队成员的各种问题和遇到的麻烦,给人的感觉就像是在黑暗中孤独地爬山一样。

 

那么,如何实现从业务骨干到优秀管理者的转变?我们再来一起来深入理解管理者的角色和职责,重新认识作为管理者的自己。

管理者的三大角色

1

 

管理者角色之一

达成业绩

 

 

管理是指同别人一起,或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。

——斯蒂芬·罗宾斯

管理者首要的职责是带领团队达成团队业绩。业绩是管理者的尊严,也是管理者存在的价值。

一、推动企业发展的是业绩

企业发展靠什么?业绩(销售量、销售额、净利润)。没有业绩,一切的管理都是徒劳的,也是失败的。业绩,是评判管理优劣的标准。

二、激发员工拼搏的是业绩

员工为什么要追随企业,是因为企业所给予员工有能力发挥的平台、施展才华的机会、开心的工作环境、合理的薪酬回报。业绩,也是衡量员工工作成果的最佳评价因素。管理者指导、督导、辅导员工把正确的决策执行到位,是管理者的责任,引领、帮助、领导员工走向成功,是管理者的义务。

三、抗衡对手竞争的是业绩

任何一个行业,都充满竞争,商场如战场。企业的核心竞争力是人才,更是业绩。再多的人才、再好的产品、再好的市场、再好的谋略,如果没有管理者强大的领导力和员工坚定的执行力,也不可能取得良好的业绩。

 

    达成业绩的关注点

  • 清楚地了解要完成什么任务?

  • 他们如何与公司的整体目标相结合?

  • 计划如何完成任务?

  • 规划并准备你所需要的资源。

  • 确保公司结构允许高效地完成任务。

  • 监控过程并评估结果。

2

 

管理者角色之

建设团队

 
 

团队目标是靠团队共同完成的,而不是靠个别人完成的,更不是管理者独自完成的,所以要达成业绩,必须建设高效团队。那么在高效团队建设中,有几个关键词呢?

一、目标与愿景

团队的所有成员绝不是平白无故走到一起。所谓“同志相得,同道相成”,共同的目标是一个必有可少的基础要件。做为一个高效的团队,光有目标还不行,还必须有愿景。与目标相比,愿景更能激发人持久的动力;与愿景相比,目标则是一个又一个的试金石与里程碑。

二、团队领袖

千军易得,一将难求。同样一支部队,让不同的军首长来率领,其战斗力可能大相径庭。找到一个好的将军,才有可能造就百战百胜的军队。

孙子所言“将之五要”,即“智信仁勇严”五者,可供参考。智者,知识与判断也。信者,信用与信服也。 仁者,关心与沟通也。 勇者,风险与责任也。 严者,制度与赏罚也。 

三、团队成员

为什么有些士卒可以以一当十,而有些士卒却是十不足当一?这里面有两大基本因素在起作用,一是积极高涨的意愿有无,二是持续不断的能力训练有无。

四、领导力

如果团队领袖的领导力不行,还有什么面目去责怪成员的执行力不行呢?作为领袖,如果你处事不公,则成员必多有心中不平者;作为领袖,如果你用人不力,则团队之中必多有事情被延误者;作为领袖,如果你待人不诚,则团队之中必多有尔虞我诈者;作为领袖,如果你见事不明,则整个团队必多有徒劳无功者……如此种种,皆高效团队建设之大忌。

五、执行力

执行不力的原因何在?领导不力是一大方面,员工不力也是一大方面。其实领导与员工,各有各的执行,只是具体层次与内容不同而已,如果企业方面能做到职责到位,那么各负其责将是最大的执行力。

六、团队规范

没有规矩,不成方圆。每个团队都应有自己的团队规范。与企业的管理制度不同的是,团队建设中的团队规范更倾向于一种团队成员的共同的心灵契约。一旦约定,非经修正或废弃之前,务必严格共同遵守。处理团队个别的后进分子,亦由绝大多数团队成员共同商定而行。

     七、团队学习

真正能达成卓越的团队,是善于学习的团队,是善于营造学习氛围的团队。如果不善于学习,昨天的成功会让我们躺下、沉醉,直至腐朽,失去应变能力地死去。如果善于学习,昨天的失败,会让我们痛定“思”痛,潜心总结提炼,真正反省改善,直至付诸行动,一击即中。

 

 建设团队的关注点

  • 清楚你的团队的长处、资源和短处。

  • 设立并维持团队的目标、标准。

  • 使团队成员都努力完成目标,并努力保持团队的团结。

  • 了解团队成员的个人需求和什么使他们继续工作,以激励他们并提高效率。

 

3

 

管理者角色之

发展下属

 

杰克·韦尔奇说过:在你成为管理者之前,你成功的标准是使自己成功;在你成为管理者之后,你成功的标准是使别人成功”,“发展下属”是管理者的重要职责之一。如何发展下属,最重要的方式就是授权和绩效管理。

一、授权

在我从事管理工作的早期,曾经得到一个教训是:不要像一个人独撑大局,要仔细挑选人才,雇佣人才,然后授权给他们去负责料理,让他们独立作业,并为自己的行动表现负责。我发现,帮助我的部属成功,便是帮助整个公司成功,当然更是我自己个人的最大成就。

——美国贝尔公司前总裁  查理·波西

 

1、如何进行授权

• 确定对什么事进行授权

• 确定对什么人授权

• 解释授权的目的

• 确定授权的程度

• 协助被授权人的制订计划(共同协商,协商检查点)

• 确定跟进检查的方法

• 授权之后的跟进检查

2、什么样任务可以授权?

   最会授权的人就是最轻松的人,最会授权的人就是把自己的任务交给别人,你怎么看?授权为了谁?

何老师:授权是为了管理人自己,授权是为了更专注,把能替代的事情分出去,而你只能做不可替代的工作。

Ø 员工易上手的任务

Ø 领导者很熟悉的任务

Ø 目标较为明确的任务

Ø 风险可控的任务

3、什么样的任务不宜授权

• 时间紧迫的任务

• 没有人选的任务(资源匮乏)

• 风险太大的任务

何老师:如果一项任务员工做得比你好,但不好授权,可以将其中的一个环节授权给他做。

4、授权的七大原则

• 权力要与职责相符合——避免下级有责无权

• 授权要有层次——避免越权授级

• 授权要给予适当协助——避免放任自流

• 授权要注意节奏——避免授权速度太快

• 授权要避免逆授权——避免代替下属完成工作

• 授权不等于弃权——注意授权中的控制不当

• 授权不是授责——管理者不能把责任推卸给下属

 

5、授权不是授责

   经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任,有了这样的思路,当把工作交给他们做以后,应当是经常惦记工作的进展情况,有了问题,就应是给他适当的意见,指示他如何做;当然,既然把工作交给别人做了,就不应过多的插嘴。但是如果工作要出轨了,那就应该明确地提醒他。

——松下幸之助

6、授权:提高有效性

   “授权”的意义应该是把可由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

——彼得·德鲁克

7、拜伦法则:绝不干涉

一个成功的领导者可以定义为:最大限度地利用其下属的能力,并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移,会使权力重心更接近基层,更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明,领导者抑制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务,同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。

    二、绩效管理

所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理的实施原则:

1、清晰的目标。

对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求,所以目标一定要清晰。目标引导行为。

2、量化的管理标准。

考核的标准一定要客观,量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位,沦为走过场,都是因为标准太模糊,要求不量化。

3、良好的职业化的心态。

绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴,要求员工具备一定的职业化的素质。事实上,优秀的员工并不惧怕考核,甚至欢迎考核。

4、与利益、晋升挂钩。

与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的,考核必须与利益、与薪酬挂钩,才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

5、具有掌控性、可实现性。

绩效考核是企业的一种管理行为,是企业表达要求的方式,其过程必须为企业所掌控。

 

    达成业绩关乎现在建设团队和发展下属更关乎未来。管理者的三大角色缺一不可

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